איך משלבים תהליכים כמותיים ומדידים של סטנדרטיזציה והסמכה לתקנים בתחום האיכות עם תהליכים פסיכולוגיים, ארגוניים ואישיים? ולמה כדאי לבצע תהליך אינטגרטיבי שכזה כדי לקדם את הארגון ואת איכות מוצריו/תהליכיו? על מודל OIQ ועל תהליך פיתוח ארגוני בשילוב הטמעת מערכות איכות

"שיפור איכות דורש שינוי של תרבות, לא רק שינוי דיאטה".

פיליפ קרוסבי, Let's Talk Quality, 1989

שוקי מתקשר: ..."אני פונה אליכם, בעצם, כי אנחנו רוצים להיכנס לתהליך של פיתוח ארגוני, פיתוח צוות. השתכנעתי שהגיע הזמן לעסוק בכיוונים שאליהם אנחנו שואפים, במערכות היחסים בינינו, בהבהרה ובהגדרה של התפקידים של החבר'ה פה ואיך הכל קשור ביחד – אתם ודאי תגידו שהכל קשור....".

מ.י.: "או קי, אכן הגעת למקום הנכון, קיבלנו מעט רקע עליכם ונשמח לעמוד לשירותכם".

שוקי: "אבל אנחנו היינו רוצים חוץ מזה לעבור תהליך הסמכה לתקן 9001-2000 ISO , תקן איכות לניהול, אז אני מעט מתלבט כרגע, מה היה כדאי לעשות קודם".

מ.י.: "ומה בקשר לאפשרות לשלב בין שני התהליכים? – לשלב תהליך של הסמכה לתקן  איכות לניהול תוך כדי תהליך הפיתוח הארגוני?"

שוקי: ...(לאחר 15 שניות של שקט) "שמע, נראה לי רעיון מצוין, אפשר ללכת על זה?"

כפי שנהוג לומר במקרים כאלה: and the rest is history.

בין איכות לתרבות 

הטמעת מערכת ניהול איכות נתפסת על-פי-רוב כתהליך לוגי, שיטתי, לכאורה נטול כל זיקה לתרבות הארגון, או להיבטים הדינאמיים והרגשיים שלו. חיזוק לתפיסה זו ניתן לראות בתוצאות מחקר שפורסם באפריל 2008, 82% מהמשתתפים במחקר ענו כי הם מעריכים שהיבטי האיכות של 9001 ISO (כגון: מדיניות האיכות, היעדים, אחריות הנהלה וכדומה) נכפו למעשה על הארגון, ובפועל אינם משקפים כלל את רוחו.

הטמעת מערכת ניהול איכות נעשית בדרך-כלל על-ידי מהנדסים, טכנולוגים של איכות (בין אם אלה גורמים פנים ארגוניים, או יועצים חיצוניים). גורמים אלה אמונים על הדרישות והסטנדרטים של התקן, אך לא בהכרח מחוברים לתהליכים הרכים, הדינאמיים, התרבותיים/ פסיכולוגיים של הארגון, אליהם התייחס אחד מאבות ניהול האיכות המודרני אדוארדס דמינג (ר' מאמר ממוסגר). תהליכים אלה יש בכוחם לתמוך, ולא פחות מכך - לסכל, את השינוי המתוכנן. הטמעת מערכת איכות על-ידי מהנדסים מסתיימת בחלק הארי של המקרים בעמידה בסטנדרטים, אך על-פי-רוב ללא כל קשר ל'נשמתו" של הארגון.

בין איכות לכמות 

OIQ – Organizational Integrated Quality, הוא הפיתרון לו שוקי זכה. מדובר בגישה, אשר פותחה על-ידי הח"מ (מאיר יעקב ודן רוזמן) והיא משלבת שיטות מסורתיות של הטמעת מערכות איכות, עם תהליך דינאמי של פיתוח ארגוני.

הגישה מאפשרת מיסוד, או עדכון, מערכת ניהול איכות של חברה בצורה אפקטיבית יותר, על-ידי הובלת תהליך אינטגרטיבי. הגישה עושה אינטגרציה של תהליך ארגוני/ פסיכולוגי עם הגדרה והטמעה של תקני ניהול איכות.

למרות שקיים דמיון רב בהגדרת היעדים ארוכי הטווח בין תהליכי פיתוח ארגוני לבין תהליכי הטמעת מערכות איכות - בפועל קיים פער עמוק בין שתי הגישות, בין הגישה הפסיכולוגית ארגונית/ מערכתית, לבין זאת ההנדסית. את הפער ניתן למצוא בהנחות היסוד של כל אחת מהגישות (העוסקות בשאלה "מה מניע את הדברים"), באתגר המרכזי להתערבות (העוסק בתשובות לשאלות "איפה צריך לגעת" ו"מה צריך לשנות") ובדרכי ההתערבות (העונות לשאלות "מה אנחנו הולכים לעשות בקשר לזה" ו"איך נטפל בזה").

בעוד הגישה האחת – זו הפסיכולוגית-ארגונית - מתמקדת בחזון, בייעוד, בזהות, בתהליכים פסיכולוגיים, בחוזים פסיכולוגיים וכדומה הרי שהגישה השנייה – זו ההנדסית - מתמקדת ושמה את הדגש על רוטינות, סטנדרטים ומדדים, תהליכים ותקנים ברי-מדידה ברמה ההנדסית.

בין איכות ל-OIQ

כגישת התערבות - OIQ משלבת ידע ומומחיות המגיעים מעולם הפיתוח הארגוני (OD), עם ידע ומומחיות מעולם מערכות ניהול האיכות (QMS). לדעת הכותבים, אף אחת מהגישות אינה יכולה להיות בעלת אפקטיביות מלאה ללא התמיכה והגבוי של האחרת.

עוצמות הגישה האינטגרטיבית – טבלת השוואה בין גישות:

על-ידי שילוב זה של טיפול בהיבטים ארגוניים/ פסיכולוגיים/ מערכתיים בשילוב מערכת ניהול איכות, נוצרות איכויות ארגוניות חדשות ושונות ממה שניתן היה להשיג על-ידי כל אחת מהגישות בנפרד.

לפתע, היבטים של תהליכי הטמעת איכות, אשר נחוו בעבר כ"אי התקדמות", "גרירת רגליים", "אי עמידה בהתחייבויות" מצדם של בעלי תפקידים - מקבלים משמעויות חדשות, הנגזרות מהתבוננות דרך עדשות תהליכיות, פסיכולוגיות. העדשות הפסיכולוגיות הללו מאפשרות התבוננות ומתן משמעות יוצרת ערך לתופעות המהוות חלק טבעי של תהליכי שינוי. על-ידי שימוש בעדשות אלו, מתאפשרת הבנה מעמיקה יותר של התהליכים המתרחשים והפיכתן של אנרגיות פסיכולוגיות/ מערכתיות/ ארגוניות מחסמים - למנופים לשינוי.

אינטגרציה בין ההיבטים השונים בתהליך העבודה יוצרת כאמור ערכים מוספים חדשים:

-          עבודה על אינטגרציה בין ההיבטים הארגוניים (כגון: הגדרת יעדים, הגדרת תפקידים, יחסי תפקידים) להיבטים הפסיכולוגיים (כגון: שאלות של זהות, תפיסה עצמית לקראת העתיד, תחרות וקונפליקט, סגנון אישי בתפקיד או בעבודת צוות) - מבטיחה שינויים ברי-קיימה (sustainability).

-          עבודה על אינטגרציה בין ההיבטים הארגוניים (כגון: הגדרות תפקידים, סמכות ואחריות הנגזרים מתפקידים) לאלה של ניהול איכות (כגון: תהליכים, מדדים ותקנים ברי-מדידה), מבטיחה אחריות ארגונית (accountability).

-          עבודה על אינטגרציה בין היבטים ותהליכים פסיכולוגיים (תפיסת יעוד, תפיסת תפקיד, מחויבות לצוות) לבין ההיבטים ברי-המדידה של ניהול איכות מבטיחה מהימנות (Validity).

בין איכות למעשיות, שוקי וצוותו יוצאים לדרך  

תהליך OIQ מתנהל לאורך ציר קריטי, המורכב מחמש אבני דרך עיקריות. קריטיות הציר נובעת מן העובדה שכל תחנה לאורך הדרך היא בעלת חשיבות ויוצרת משמעות ובסיס לאלו שיבואו בעקבותיה.

אבני הדרך המרכזיות בתהליך

זהות: בירור וגיבוש תרבות הארגון במונחים של זהות, חזון ומערכת ערכים הן ברמה הפרטנית והן ברמה הארגונית, תוך בדיקה מתמדת של הזיקה בין שתי הרמות, על-ידי שאילת שאלות כגון:

• מי אנחנו בעצם?

• מה אנחנו שואפים להיות (כבודדים וכחברה)?

• מה נותן משמעות אמיתית לקיומנו כארגון וכגורמים משפיעים בארגון?

התוצר המרכזי של שלב זה – חזון ברור וממוקד של הארגון, כזה הנותן משמעות וזהות לארגון ולכל אחד מהשותפים לתהליך. 

מצפן: ניסוח הגדרת היעוד (Mission Statement) ומדיניות איכות על בסיס החזון ומערכת הערכים, המשיבה על השאלות:

• מה אנחנו חותרים להשיג?

• מיהם הלקחות שלנו?

• מהי מדיניות האיכות שלנו ברמה הכללית?

• כיצד אנחנו מביאים אותה לידי ביטוי בנקודות המגע השונות עם לקוחותינו?

 תוויית הרקמה: הגדרת תפקידים, אחריות וסמכות של כל תפקיד, בירור ציפיות התפקיד ועבודת הצוות, תוך מענה על השאלות: כיצד נוכל לייצר 'שרשרת איכות אמיתית' בין הספק ללקוח, המתחילה אצלנו בבית? 

תקנים ושיטות : שוקי ואנשיו הוזמנו להתבונן בהגדרות הייעוד, בהגדרת התפקידים אותם הם ניסחו, ולבחון את הדרכים בהן הן תומכות ומבססות סטנדרטים ונהלי איכות. ברגע שנוצרה חווייה אישית של הלימה בין השאיפות לבין התהליך, ניתן לעבור לשלב המשלים – שלב הסטנדרטיזציה, שמשמעו ניסוח הדברים באופן מחייב עם יעדים ומדדים מוגדרים, הקמת מעטפת של נהלים ושיטות המושתתים על התהליך שבוצע, תוך התבססות על דרישות התקןISO 9001 ושיטות מתחום ניהול האיכות.  

שיפור: על-מנת לשמר את המערכת הניהולית החדשה וליצור תהליך של שיפור מתמיד, הארגון יחזור ויבחן את האפקטיביות של התהליך דרך מעגלי תחקיר, אשר יתבצעו בנקודות זמן אותן בוחר הארגון מראש. במסגרת התהליך האינטגרטיבי ניתן לבחון את אפקטיביות ה-OIQ, באמצעות סקרי ההנהלה התקופתיים, כחלק ממערכת ניהול האיכות. כתוצאה מהערכות תקופתיות אלו, ניתן לקבל החלטות חדשות בנוגע לתהליך, לנהלים לשיטות ולמערך הארגוני. מעגל זה יבטיח תהליך שיפור מתמיד.

סיכום (ביניים)

לסיכום, הלקח המשמעותי ביותר שנלמד במסגרת תהליכי ההטמעה של OIQ, היה שמרגע שאנשים מזהים באופן ברור את המטרה (דרך עבודה על זהות, חזון וייעוד), הם מוצאים ומפתחים דרכים משלהם המתואמות לשטח על-מנת להגשימה. התופעה חיזקה את האמון בהנחה שמודל OIQ הוא אכן מודל גנרטיבי, כזה המחולל אנרגיות ומגייס אנשים לפעולה.

המשמעויות הפרקטיות במונחים של פיתוח המודל לשלב הבא הן:

1.  הגדלת החלק של מערכת הלקוח בפיתוח תהליכי ההטמעה, תוך מתן ביטוי ורזולוציה ייחודית לתהליך OIQ אצל כל לקוח.

2. השקעת חשיבה ביצירת כלים לסנכרון בין מהלכים המפותחים על-ידי הלקוח כחלק מדינמיקת ההטמעה, לבין כלים יותר ויותר חדים לסטנדרטיזציה, מדידה ושיפור מתמיד.

3. החלת התפיסה על מודל ההתערבות עצמו – ביצוע מעגלי למידה ותחקיר ביחד עם לקוחות לשיפור המודל, ולהפוך אותו למעשה למערכת פתוחה ומתפתחת תוך כדי עבודה.

מאיר יעקב, יועץ ארגוני, יו"ר קבוצת אופטימום פתרונות ניהול משולבים

דן רוזמן, מהנדס ויועץ לאיכות, מנכ"ל משותף בחברת פתרונות איי. קיו.